商學院
團隊成員之間溝通的培養(yǎng)
一個企業(yè)的卓越發(fā)展，離不開團隊的精誠團結，團隊成員之間的溝通對團隊的整體績效有 著直接影響。因為，成員之間如果溝通不暢，往往會產(chǎn)生沖突、產(chǎn)生誤會，形成內(nèi)耗，影響企 業(yè)的正常運轉。這就需要建設和培養(yǎng)團隊成員之間的溝通。下面介紹幾個優(yōu)秀的企業(yè)對團隊溝 通的培養(yǎng)方法：
1. 實施民主決策
美國的福特公司，每年都要制訂一個全年的“員工參與計劃”，動員員工參與企業(yè)管理。 這個舉動引發(fā)了職工對企業(yè)的“知遇之恩”，使得員工的投入感和合作性不斷提高，合理化建 議也越來越多，生產(chǎn)成本大大減少。蘭吉爾載重汽車和布朗爾轎車的成功就是很好的例子。在 投產(chǎn)前，公司大膽打破了那種“工人只能按圖施工”的常規(guī)，把設計方案擺岀來，請工人們 “評頭論足”，提意見。工人們提出的各種合理化建議一共有749項，經(jīng)過篩選，采納了 542 項，其中有兩項意見的效果非常顯著。以前裝配車架和車身，工人得站在一個槽溝里，手拿沉 重的扳手，低著頭將螺栓擰到螺母上。由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽 車質量。工人格萊姆說：“為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地上就能擰螺母呢?” 這個建議被采納以后，既減輕了勞動強度，又使質量和效率大為提高；另一位工人建議，在把 車身放到底盤上去時，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做 好，又能避免發(fā)生意外傷害。此建議被釆納后果然達到了預期效果。
2. 上下級共同制訂計劃
愛立信是一個“百年老店”，員工每年都會有一次與人力資源經(jīng)理或主管經(jīng)理面談的機 會，員工在上級的幫助下制訂個人的發(fā)展計劃，以跟上公司的業(yè)務發(fā)展，甚至超越公司的發(fā)展 步伐。
3. 及時表揚贊美
表揚不但被認為是當今企業(yè)中最有效的激勵辦法，事實上也是企業(yè)團隊中一種有效的溝通
方法。日本松下集團很注意表揚人，創(chuàng)始人松下幸之助如果當面碰上進步快或表現(xiàn)好的員工， 他會立即給予口頭表揚，如果不在現(xiàn)場，松下還會親自打電話表揚下屬。美國的波音公司，在 1994年以前遇到一些困難，總裁康迪上任后，經(jīng)常邀請高級經(jīng)理到自己的家里共進晚餐，然 后在屋外圍著一個大火爐，講述有關波音的故事?？档险堖@些經(jīng)理把不好的故事寫下來扔到火 里燒掉，用來埋葬波音歷史上的“陰暗”面，只保留那些振奮人心的故事，極大地鼓舞了 士氣。
4. 越級報告法
在惠普公司，總裁的辦公室從來沒有門，員工受到頂頭上司的不公正待遇，或者看到公司 的什么問題，都可以直接提出，還可以越級反映。這種企業(yè)文化使得人與人之間相處時，彼此 都能做到互相尊重，消除了對抗和內(nèi)遼。
5. 建立自豪感
美國的思科公司，在創(chuàng)業(yè)時員工的工資并不高，但員工都很自豪。該公司經(jīng)常購進一些小 物品如帽子，給參與某些項目的員工每人發(fā)一頂，使他們覺得工作有附加值。當外人問公司的 員工，你在思科公司的工作怎么樣時，員工都會自豪地說，工資很低，但經(jīng)常會發(fā)些東西。
6. 聊天法
奧田是豐田公司第一位家族成員之外的總裁，在長期的職業(yè)生涯中，奧田贏得了公司內(nèi)部 許多人士的愛戴。他有1/3的時間，在豐田公司里度過，常常和公司里的多名工程師聊天，聊 最近的工作，聊生活上的困難；另外有1/3的時間，用來走訪5 000名經(jīng)銷商，和他們聊業(yè)務， 聽取他們的意見。
