OA初創(chuàng)階段傳統(tǒng)投行團隊“個性化”的管理模式越來越不能適應投行業(yè)務發(fā)展的需要

投資銀行作為“金融業(yè)皇冠上的鉆石”，是個精英薈萃的行業(yè)。大部分人會認為：這群精英人物，一定是依靠最先進的團隊管理理念來維系，依靠最有競爭力的機制來運作。但實際情況是，傳統(tǒng)投行團隊從未依靠過什么獨特的團隊管理理念來運作。即使到目前為止，絕大部分投行團隊都是實行著三五個人，十幾個人的小團隊管理模式：一個業(yè)務能力突出的leader帶領幾個同事；全國到處去找項目、做項目。有項目的時候，大家拼命加班；沒項目的時候，也相對松散。和大眾的印象恰恰相反，所謂的投行管理，僅僅是在投行事業(yè)部層面的制度管理；除了有規(guī)模的大型券商投行團隊，大部分中小券商的投行團隊似乎并沒有什么管理可言。

深究其中的原因：一是因為傳統(tǒng)的投行團隊沒有龐大項目資源，或者沒有穩(wěn)定獲得項目資源的投行業(yè)務開發(fā)模式；二是不斷變化的監(jiān)管政策指向，使投行業(yè)務的開發(fā)沒有連貫性。這兩個因素的交叉影響，導致國內大部分投行團隊不得不采取這種看起來似乎相對落后的管理體制。

似乎投行團隊的管理模式，天生就具備這種“個性化”的管理傾向；團隊的風格因他們的leader風格而不同。這種反差極大、出人意料的矛盾，反應出了投行團隊管理模式“個性化”的特點。

但是，就像隨著生產力的極大爆發(fā)，越來越呼喚以“標準化”為核心的工業(yè)革命，來代替“個性化”的手工生產一樣。

隨著國內投行業(yè)務的迅猛發(fā)展和投行監(jiān)管政策的日趨穩(wěn)定和連貫，催生了越來越龐大的投行業(yè)務規(guī)模和投行業(yè)務團隊。傳統(tǒng)投行團隊“個性化”的管理模式越來越不能適應投行業(yè)務發(fā)展的需要。