商學(xué)院
團隊沖突的根源
1. 團隊成員的個性
團隊是由不同的成員組成的，這些成員在背景、經(jīng)驗、態(tài)度等個性的多個方面都存在差異，這種差異容易導(dǎo)致考慮問題和處理問題產(chǎn)生分歧，分歧的長期存在必然導(dǎo)致團隊成員之間多種沖突的產(chǎn)生。而人的個性中存在著潛在的競爭侵略意識，這是團隊沖突的根源之一。人的這種潛在的侵略意識在遇到適當(dāng)機會、情景時會自發(fā)地表現(xiàn)出來，團隊中的刻薄語言、爭吵、人身攻擊、對抗等行為，有時就是這種“侵略性”的外顯工具，團隊成為人們外顯這種“人性”的常見場所。
例如，丁曉是個非常爭強好勝的人，她作為一名銷售代表，總想事事贏得成功。在這種過度的求勝欲的驅(qū)動下，丁曉的業(yè)績蒸蒸日上。良好的業(yè)績使她成為部門經(jīng)理，成為經(jīng)理后，她依然全力要求部下必爭第一。表面看來，應(yīng)該這么做。但是，作為經(jīng)理，丁曉除了與其他地區(qū)競爭外，還與自己手下的銷售代表爭奪。她始終要超過他們，遇到大客戶，她總要爭做主講人。她無法忍受當(dāng)旁觀者。每次她與員工談話，總要壓倒對方。本來是與員工溝通其個人發(fā)展，她卻經(jīng)常吹噓自己如何所向無敵。結(jié)果，這種盛氣凌人的方式迫使許多銷售高手離職。
從個性的特點來看，人們對周圍世界的感受，沒有兩個人的感覺是完全一樣的，每個人的感覺像獨特而有個性的過濾器，透過它，把每一件事解釋為主觀的現(xiàn)實。而這通常會導(dǎo)致誤解、困惑及沖突。案例中丁曉極端的爭強好勝、自我表現(xiàn)成為沖突的根源，而且，具備這種個性的人往往不愿意改變自己。研究表明，一個具有同質(zhì)性的團隊中的沖突比一個異質(zhì)性的團隊中的沖突要少得多。但是，完全同質(zhì)性的團隊往往難以實現(xiàn)。所以，團隊的管理者要高度重視個性對沖突的影響。
2. 任務(wù)結(jié)構(gòu)和責(zé)權(quán)界定模糊
任務(wù)結(jié)構(gòu)和責(zé)權(quán)界定模糊是團隊沖突的根源之二。團隊任務(wù)結(jié)構(gòu)指的是團隊工作任務(wù)的簡單或復(fù)雜化的程度。如果團隊任務(wù)是簡單的，那么存在確定的目標(biāo)、解決方法和程序，容易選擇出正確的方法。如果任務(wù)是復(fù)雜的，情形則相反，此時，需要清晰地界定與任務(wù)相匹配的職責(zé)與權(quán)益。責(zé)權(quán)規(guī)定模糊意味著在一個團隊中，每個人無法清楚地知道自己該干什么不該干什么、如何干、怎么樣干是對的怎么干是錯的等，對自身和對別人的角色定位都模糊。對自己有利，就爭著搶著去做，爭得好處；對自己不利，就推脫敷衍，保全自身利益。這樣自然導(dǎo)致利益分配不均，容易引起沖突。誰負(fù)責(zé)某項工作的模糊程度越高，沖突出現(xiàn)的可能性就越大。
3. 對有限資源的爭奪
團隊沖突的根源之三是對有限資源的爭奪。有效的資源總是稀缺的，這就造成了多個層面對有限資源的爭奪，這也是導(dǎo)致沖突的普遍根源之一。由于團隊在資金、原料、人員、設(shè)備、信息、時間等各種有用資源的分配上存在著局限性，難以做到按需分配或是完全公平的合理配置，所以源于資源爭奪的沖突在所難免。
相對于員工的需求來說，團隊所擁有的資源總是有限的，為了提高這些資源的使用效率,必將按照公平和效率而不是平均的分配方式來進行，同時又很難兼顧絕對的公平和高效，這就會引起部分員工的心理失衡，特別是團隊中的資金、名譽、人員、地位、時間、權(quán)力等越是稀
缺，越容易導(dǎo)致一部分人的心理失衡。如評獎，一方面是名額的有限性；另一方面又有眾多的需求者，二者之間必然產(chǎn)生矛盾，導(dǎo)致沖突爆發(fā)。
4. 價值觀和利益的沖突
價值觀和利益的沖突是團隊沖突的又一個根源。不同的人參與生產(chǎn)和社會活動過程的動機之一，便是追求自身的目標(biāo)和利益，而且各有各的價值觀念，價值觀深受信念影響。在錯綜復(fù)雜的交往與互動過程中，彼此間價值觀和利益不可能完全協(xié)調(diào)一致，常常導(dǎo)致多種形式的阻礙或者對立，致使彼此間產(chǎn)生沖突。
在一個團隊中老年人和青年人之間的沖突，經(jīng)常是由于價值觀不一致而引起的，比如對自由、幸福、勤奮、工作、自尊、誠實、服從和平等的看法不同，這就是人們通常所說的“代溝”。沖突涉及價值觀時，人們就很難改變立場，因為人們投注了強烈的情緒、感覺和信念在里面。再如，不同公司的文化也有差異，這種差異對不同公司員工的工作價值觀有著較大影響，歐美文化和中華文化對于職業(yè)忠誠度的理解就有較大差異。
5. 角色的沖突
團隊沖突的根源之五是角色的沖突。團隊中的個人在履行職責(zé)、承擔(dān)任務(wù)、從事活動、展示形象時，常常不得不扮演兩種或兩種以上相互矛盾或排斥的角色，這種角色矛盾會引發(fā)個人或團隊的緊張狀態(tài)，從而導(dǎo)致彼此間發(fā)生沖突。
例如，王嫣以為，當(dāng)了銷售經(jīng)理就會減輕指標(biāo)壓力，但她很快發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在她要操心的，不僅僅是她本人的指標(biāo)，還有8個部下能否都達(dá)標(biāo)。如果他們不達(dá)標(biāo)，她就會承受巨大壓力。“作為一名銷售代表，我只要出去，抓個大客戶就行了，”她說，“可作為經(jīng)理，事情就沒那么簡單了。如果部下指標(biāo)落空，著急也沒用。真是讓人生氣。”案例中的王嫣擔(dān)任多種角色，容易導(dǎo)致自身角色上的心理沖突。
6. 目標(biāo)的分歧
許多時候，團隊沖突都是因為各自之間的行為目標(biāo)存在差異。生產(chǎn)部門樂于接受定型的生產(chǎn)任務(wù)，而銷售部門則希望產(chǎn)品多樣化。同一團隊內(nèi)的不同員工由于對市場調(diào)查的信息掌握不同，而對開發(fā)市場有不同看法，甲想以改進產(chǎn)品的質(zhì)量來幫助公司得到更多利益，而乙卻想要看到公司因為降低價格而得到更多好處。這必然引起沖突。正如中松義郎的目標(biāo)一致論里提到的一樣：項目個體只有與項目團隊保持一致時，個體的能力才能得到充分的發(fā)揮，團隊的整體水平才會最大化。個體與團隊目標(biāo)不一致也是引發(fā)沖突的原因之一。
7. 組織變動
團隊所在的企業(yè)是團隊發(fā)展的依托，也是團隊建設(shè)的支撐。團隊所在的企業(yè)組織變動是沖突的第七種根源，組織內(nèi)較大的變化或變革能夠引起或加劇沖突。組織實施改革、重組或兼并時，必然會打破原有的利益格局，為不同的人或團隊帶來恐慌、焦慮、利益上升或是下降。舊的平衡被打破，新的平衡還沒有建立或正在建立的這段時間，是組織沖突的高發(fā)階段。比如，2008年電信重組過程中，有29.3%的聯(lián)通員工去電信。由于聯(lián)通和電信在企業(yè)文化上存在著較大差異，重組后原來的聯(lián)通員工與原來的電信員工之間也產(chǎn)生了諸多沖突。
8. 團隊文化不佳
團隊沖突的第八種根源是團隊文化不佳。團隊沖突的水平和性質(zhì)與團隊的風(fēng)氣緊密相關(guān)。功能正常、水平適當(dāng)?shù)慕ㄔO(shè)性沖突在團隊中的維持，往往得益于正常健康的團隊文化、傳統(tǒng)、風(fēng)氣和團隊關(guān)系；功能失調(diào)、水平不適當(dāng)?shù)钠茐男詻_突在團隊中的蔓延，也往往萌生于團隊風(fēng)氣不正、關(guān)系不順以及制度的變形。
9. 團隊信息溝通渠道不暢
誤解、語言、語義理解上的錯位以及溝通渠道不暢容易導(dǎo)致溝通失效，也是沖突的導(dǎo)火索。我們知道信息溝通的模式是信息發(fā)出者“編碼”后通過某種“媒介”渠道將信息傳給接收者，接收者通過“解碼”的過程后獲得信息。在信息傳遞的途徑上，信息發(fā)岀者是否能準(zhǔn)確表達(dá)自己的真實意圖，傳遞經(jīng)過“媒介”時由于“噪音”的存在導(dǎo)致信息量丟失，接收者在接收到信息后是否能準(zhǔn)確解碼而理解發(fā)出者的真實含義，這些都可能導(dǎo)致溝通失效，為產(chǎn)生沖突埋下伏筆。比如，某公司對外項目的月進度會議，由于會議參加人員有項目業(yè)主（越南的）、中國承包商、德國咨詢公司（業(yè)主的）、美國咨詢公司（中方的），項目談?wù)摰淖h題均屬于比較專業(yè)的內(nèi)容，項目語言又無法統(tǒng)一使用英文，每一次的交流都是越文通過當(dāng)?shù)胤g員譯成中文和英文，反饋的信息是中文變越文或英文變越文到達(dá)業(yè)主。其實這樣的溝通已經(jīng)不能構(gòu)成閉環(huán)，很多時候幾個方面人員獲得的咨詢信息都是不對稱的，這樣的溝通顯然是達(dá)不到效果的。信息溝通渠道不暢成為團隊沖突的潛在條件。
