美國沃爾瑪公司總裁薩姆•沃爾頓曾說過：“如果你必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。因為它是我們成功的真正關(guān)鍵之一。”

溝通就是為了達成共識，而實現(xiàn)溝通的前提就是讓所有員工一起面對現(xiàn)實。通過信息共享、責任分擔實現(xiàn)良好的溝通交流。同激勵員工的每一個因素都必須與溝通結(jié)合起來一樣，激勵性團隊建設(shè)的整個過程也必須依靠溝通。從某種意義上講，溝通已成為現(xiàn)在員工潛意識的重要部分，是員工激勵的重要源泉。重視每一次溝通所產(chǎn)生的激勵作用，管理者會發(fā)現(xiàn)對員工的最大幫助就是心存感激。“士為知己者死”，企業(yè)管理者“理解、認同”的“滴水之恩”也必將換來員工的“涌泉相報”。

溝通激勵，需要盡可能地與員工進行交流，使員工能夠及時了解團隊領(lǐng)導的所思所想，領(lǐng)會上級意圖，明確責權(quán)賞罰，避免推卸責任，徹底放棄“混日子”的想法。而且，團隊成員知道得越多，理解就越深，對企業(yè)也就越關(guān)心。一旦他們開始關(guān)心，他們就會爆發(fā)出數(shù)倍于平時的熱情和積極性，形成勢不可擋的力量，任何困難也不能阻擋他們。這正是溝通的精髓所在。

如果團隊領(lǐng)導者不信任自己的成員，不讓他們知道團隊的進展，團隊成員就會感覺自己被當作“外人”，輕則會打擊團隊成員士氣，造成部門效率低下；重則使團隊領(lǐng)導者與成員之間形成相互不信任的敵意，產(chǎn)生嚴重隔閡，無法達成共識。因此，要建立激勵性團隊必須建立良好的信息共享機制，保證溝通暢通，發(fā)揮溝通激勵的強大作用。

2. 目標激勵

行為學家認為：人的動機多起源于人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動機的起點，也是引起行為的關(guān)鍵。因為未得到滿足的需求會造成個人的內(nèi)心緊張，從而導致個人釆取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。

目標激勵就是把團隊的需求轉(zhuǎn)化為員工的需求。為了解除這一需求給他帶來的緊張，他會更加努力地工作。在團隊成員取得階段性成果的時候，還應(yīng)當把成果反饋給團隊成員。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有助他們在完成階段性目標之后進一步提高他們的目標。

運用目標激勵必須注意三點：一是目標設(shè)置必須符合激勵對象的需要。即要把激勵對象的工作成就同其正當?shù)墨@得期望掛起鉤來，使激勵對象表現(xiàn)出積極的目的性行為。二是提出的目標一定要明確。比如“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標就不如“本月銷售收入要比上月增長10%”這樣的目標更有激勵作用。三是設(shè)置的目標既要切實可行，又要具有挑戰(zhàn)性。目標難度太大，讓人可望而不可即；目標過低，會影響人們的期望值，難以催人奮進。無論目標客觀上是否可以達到，只要員工主觀認為目標不可達到，他們努力的程度就會降低。目標設(shè)定應(yīng)當像樹上的蘋果那樣，站在地上摘不到，但只要跳起來就能摘到。正確的做法應(yīng)將長期計劃與短期目標結(jié)合起來運用。

3. 參與激勵

參與激勵是通過給予員工參與團隊管理的機會，來調(diào)動團隊成員的工作積極性的激勵方法。參與激勵的實現(xiàn)方式通常是吸取并實施團隊成員的合理化建議。合理化建議是司空見慣的方式，但是，在實踐中效果并不令人滿意。通常在實施初期能吸引團隊成員參與，但是，因為最終的建議往往不被重視，更不被釆納，最終挫傷團隊成員積極性，使合理化建議形同虛設(shè)。激勵性團隊必須建立順暢的吸取實施合理化建議的通道，使其能夠具有持續(xù)性，這樣才能有持續(xù)的激勵效果。

日本松下公司成功地實施了合理化建議措施，起到了激勵作用，其做法有下面幾個關(guān)鍵步驟：一是組建合理化提議小組；二是成立固定的改善提案評估委員會；三是對評選出的提案，相應(yīng)提議人員要發(fā)言，闡明提案的內(nèi)容、原因以及預期效果；四是重視建議的執(zhí)行；五是對提出建議者給予一定的獎勵。

4. 危機激勵

危機意識其實就是一種強烈的生存意識，團隊具有一定的危機意識才能獲得更好的生存空間。在當今激烈的競爭環(huán)境下，團隊的生存環(huán)境可謂是瞬息萬變，自身資源狀況也在不斷的變化，團隊發(fā)展的道路因此而充滿危機。正因為這樣，任正非才會警告員工：“華為的冬天很快就要來臨!”惠普公司原董事長兼首席執(zhí)行官普拉特才會說：“過去的輝煌只屬于過去而非將來。”海爾集團以“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰”為生存理念，使企業(yè)保持蓬勃向上的發(fā)展勢頭；小天鵝公司實行“末日管理”戰(zhàn)略，堅守“企業(yè)最好的時候，也就是最危險的時候”的理念，因此做到了居安思危，防患于未然。

團隊領(lǐng)導者對危機的感受是深刻的，但一般團隊成員并不一定能感受到這些危機，特別是不在市場一線工作的那些員工。很多員工都容易滋生享樂思想，他們認為自己收入穩(wěn)定，高枕無憂，工作熱情也日漸衰退。因此，團隊領(lǐng)導者有必要向團隊成員灌輸危機觀念，樹立危機意識，重燃團隊成員的工作激情。同時，這也有助于團隊成員理解和支持企業(yè)管理者所釆取的一些無奈之舉。

激勵專家認為，通過以下措施，可以有效地樹立員工的危機意識：一是向團隊成員灌輸企業(yè)前途危機意識；二是向團隊成員灌輸他們的個人前途危機；三是向團隊成員灌輸企業(yè)的產(chǎn)品危機，激發(fā)創(chuàng)新能力；四是在團隊內(nèi)部積極開展自我競爭（技能）、自我淘汰（產(chǎn)品）；五是用客戶對團隊的負面評價激勵團隊成員。

5. 績效激勵

績效評價是團隊績效管理的重要環(huán)節(jié)，也是團隊激勵的重要手段。團隊的績效評價結(jié)束后，團隊管理者應(yīng)該根據(jù)目標負責人的實際績效，及時進行溝通交流，對績效優(yōu)異者進行鼓勵和肯定，指出其應(yīng)進一步改進和完善之處，確定新的努力目標和方向。同時，績效和薪酬結(jié)合更能實現(xiàn)激勵目標。

《商業(yè)周刊》的一份調(diào)查報告顯示，有59%的員工認為，激勵他們的最好方法就是直接說出他們的工作是如何幫公司賺錢的。77%的經(jīng)理也是這樣認為。具體如何操作？部門經(jīng)理先找出公司最看重的關(guān)于業(yè)績的那些重要數(shù)字，向員工解釋公司的現(xiàn)金流、收入和利潤之間的區(qū)另I],以及如何閱讀利潤表和資產(chǎn)負債表，讓員工能把自己的工作與部門和公司的最終贏利水平聯(lián)系起來。